tản mạn Năng lực giải trình

bài viết thể hiện quan điểm cá nhân
viewer discretion is advised

tiếp theo bài trước

VIII. Những hạn chế vận hành: năng lực giải trình

Sau khi trao đổi vấn đề ngoại ngữ, từ kinh nghiệm vận hành dự án thực tế, tôi chia sẻ thêm với D. một vài vấn đề khác thường gặp với đội ngũ nhân sự người Việt.

Trong các phần trước, những khó khăn tôi đã chia sẻ chủ yếu đến từ góc nhìn của Contact point, chúng tập trung vào giai đoạn tiền coding và chúng xảy ra khá liên tục. Mặt khác, nếu nhìn từ góc độ quản lý top-management, giai đoạn bão tố (storming) của một tổ chức/ một công ty có thể bắt đầu từ hơi khác và thực ra không liên quan gì mấy đến tiến trình tự nhiên forming – storming – norming – performing của Tuckman, mà đến từ các “tiêu chuẩn” mới do thời đại đặt ra. Từ góc độ vận hành tổng thể, bão tố không đến từ những vấn đề “tiền coding” đã liên tục diễn ra từ trước mà đôi khi bắt đầu đột ngột từ một khâu khác mà từ trước đến nay có vẻ tương đối êm đềm: khâu hậu coding.

Xuất phát từ yêu cầu phải tự nâng tầm để đáp ứng đòi hỏi tiêu chuẩn mới từ phía Nhật Bản, một tổ chức có thể phải triển khai lấy chứng chỉ ISO/ CMM …. Một trong những tiêu chí cơ bản để đạt chứng chỉ là lúc đó tổ chức sẽ phải tự nắm bắt được và có quy trình báo cáo, giải trình cho những sự cố phát sinh trong thời gian cung cấp dịch vụ. Với việc triển khai theo các chuẩn như ISO/CMM …, đương nhiên các vấn đề vận hành mới như ghi lại (log), báo cáo, giải trình nội bộ hoặc giải trình cho khách hàng sẽ nẩy sinh.

Điều thú vị ở đây là nếu trước đó tổ chức chưa từng có khâu vận hành nói trên (nắm bắt và giải trình các sự cố), hoặc có nhưng không theo chuẩn,  chỉ “nhẹ nhàng” ở mức khuyến khích ai biết thì báo cáo, việc chuyển mình sang cơ chế “bắt buộc báo cáo”: tất cả các team đều phải báo cáo đủ và đúng có thể sẽ là một cú shock từ từ (slow shock).

Nếu lấy ví dụ thì tình huống này giống như khi một quán phở, một hộ kinh doanh gia đình, hay một công ty địa phương đang kinh doanh ổn nay quyết định thực tập “công bố thông tin”, chấp nhận kiểm toán bên ngoài vào thanh tra báo cáo tài chính để hướng đến mục tiêu niêm yết trên sàn chứng khoán.

Nếu tổ chức làm thực sự để hiểu rõ nội tình hơn thì lúc này, rất có thể bao nhiêu năm tưởng là mình “ổn”, mọi thứ hoá ra đột nhiên bất ổn hơn rất nhiều. Thực tế lộ ra thật sự slow sock. Hóa ra có khá nhiều sự cố sau code, hoá ra số lượng sự cố không cải thiện mà còn tăng dần đều ở mức độ gấp 4-5 lần mức “dự tưởng”, và hoá ra tình trạng đó không có dấu hiệu cải thiện gì sau nhiều tháng, hoá ra ….

Đó là lúc tổ chức hiểu ra phải thay đổi, phải làm gì đó nếu muốn giảm số lượng sự cố. Khoảnh khắc nhận ra điều này, dù đau đớn nhưng quý giá. Tương tự như khoảnh khắc một người nghiêm túc tự nhìn lại và tự ngộ ra: hoá ra nhà mình bẩn vậy, hoá ra mình có nhiều vấn đề như vậy … Sẽ đến khoảnh khắc ngộ ra và quyết định phải thay đổi nếu muốn theo chuẩn. Thay đổi để kiểm soát!

Đầu tiên là kiểm soát các sự cố sau code. Để làm thế, sẽ phải tìm hiểu, nắm bắt và cố gắng kiểm soát ngược lên khâu code, và có thể còn phải lần ngược lên nữa để nắm bắt những sự cố ở các khâu trước nữa, các lĩnh vực vĩ mô và nền tảng hơn nữa: infra, chế độ làm việc, cơ chế giao tiếp …..

Và khi quan sát quá trình tìm tòi thay đổi để kiểm soát này, điều tôi nhận thấy là: năng lực trả lời các câu hỏi từ bên ngoài của các team là tương đối hạn chế. Hầu như lúc nào team báo cáo lên trên hay báo cáo KH thì sẽ luôn nhận lại những câu hỏi liên quan đến nội dung đã giải trình. Ví dụ: Chính xác thì điều abcd xảy ra lúc nào và nguyên nhân là gì? 

Hầu như cứ lúc nào nhận lại câu hỏi là các team lại lúng túng: hoặc là mãi mới hiểu đúng câu hỏi, hoặc là sau khi trao đổi mãi và hiểu ra câu hỏi thì không biết trả lời thế nào, hoặc là team bàn luận rất nhiều nhưng không tập hợp nổi thành thông tin hữu ích cho người hỏi…. Sự lúng túng kéo dài.

Lúc đầu thì các câu hỏi là mới, nhưng sau một thời gian thì chúng cũng không còn là mới nữa nhưng người hỏi bên Nhật vẫn phải đợi rất lâu mới có câu trả lời, và kể cả nhận được câu trả lời sau một thời gian chờ đợi dài thì cũng chỉ là thông tin chung chung, không có gì chi tiết và không thể dùng để ra quyết định.

Khi thực trạng ấy kéo dài thì bên Nhật đành kết luận rằng đây là vấn đề “văn hoá làm việc” của phía VN và họ phải huy động thêm những người “hiểu văn hoá” vào hỗ trợ hay thậm chí vào take over (tiếp quản) luôn việc quản lý các team phía VN!

Vì sao phía VN lại thường bị đánh giá “không hiểu văn hoá làm việc”? . Ở đây cá nhân tôi tập hợp vài điểm liên quan đến các hạn chế trong “văn hoá làm việc” như sau:

•  . Các team không quen với việc bị hỏi những câu hỏi mang tính điều tra vấn đề, nguyên nhân, thực trạng
•  . Các team không hình dung được trách nhiệm giải trình sẽ bao gồm cung cấp những thông tin cụ thể nào, những chi tiết vận hành nào
•  . Bản thân các team không nắm được thực trạng vận hành của team mình một cách đầy đủ, mỗi người hình dung một kiểu, một người nắm được một góc, không có ai nỗ lực nắm tổng thể, chưa nói đến cụ thể
•  . Các team không nhìn được logic xuyên suốt vấn đề, các câu trả lời không ăn khớp, câu sau đá câu trước
•  . Các phương án điều tra hay giải pháp team đưa ra cũng thiếu tính logic, đột ngột xuất hiện không nguyên nhân hoặc đột ngột biến mất không lý do
•  . Các team không có thông tin lưu lại để điều tra quá khứ: không có log, không có báo cáo kiểm thử, không có các con số thống kê/ đo lường …

Nghe tôi chia sẻ như trên, D. gật đầu. Bạn cho rằng ở đây có vấn đề độ sâu câu hỏi từ phía KH và khoảng cách với năng lực trả lời phía VN. Khi KH yêu cầu output ở level 5 thì bên VN mới đang chỉ loanh quanh với những input ở level 1-2, hình dung như vậy. Tôi hiểu ý D. ở đây là giả sử khi có sự cố hoặc vấn đề đặt ra, thông thường để đảm bảo logic xử lý phải cần đào sâu qua năm bước để đi đến giải quyết thì ông VN mới chỉ loanh quanh đáp ứng được ở mức độ tìm kiếm và cung cấp thông tin cho một hai bước ban đầu và dẫm chân tại đó.

Nếu giả sử đúng như D. đánh giá, tôi nghĩ vậy đó lại là một hạn chế ở mức độ sâu hơn, không dừng lại ở năng lực trả lời câu hỏi mà là: khả năng sẵn sàng trả lời câu hỏi từ bên ngoài là hạn chế. Phía VN đang chỉ sẵn sàng được ở mức độ < 2/5 so với yêu cầu, tức là mới sẵn sàng ở mức 30%. Và việc chỉ sẵn sàng (giải trình) ở mức 30% này chính là sự thật ẩn đằng sau nhận xét “hạn chế về văn hoá làm việc” từ phía Nhật Bản.

D. đánh giá đây có thể là một vấn đề lặp lại và vì thế mang tính hệ thống của các team IT Việt Nam. Trong bài sau, tôi sẽ thử đưa ra vài gợi ý để tiếp cận giải quyết vấn đề này ….