TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BIẾN CHIẾN LƯỢC THÀNH HÀNH ĐỘNG)

Thẻ điểm cân bằng, cùng triết lý mà nó đại diện, là con đường chúng ta đã lựa chọn để quản lý kinh doanh —— CEO_Insurance Internaltional ——

I. Cơ sở lý luận:

1. Định nghĩa:

Balanced Scorecard (còn gọi là “Thẻ điểm cân bằng”) lần đầu tiên được giới thiệu rộng rãi vào năm 1992, thông qua một bài viết nổi tiếng của hai tiến sĩ Kaplan và Norton trên tạp chí Havard Business Review và từ đó tạo nên một cuộc cách mạng sâu rộng trên toàn thế giới về phương pháp hoạch định và triển khai chiến lược, cũng về phương pháp đo lường kết quả công việc.

Cho đến nay, BSC đã phát triển vượt bậc và tích hợp thành một phương pháp/công nghệ quản trị đa năng: vừa là công cụ để hoạch định chiến lược (Strategic planning), vừa là công cụ để triển khai chiến lược (Strategy execution), vừa là công cụ để quản trị kết quả công việc (performance management), vừa là công cụ để quản trị sự thay đổi (change management) tạo ra những giá trị, thay đổi dài hạn cho tổ chức.

2. Những khía cạnh của thẻ điểm cân bằng:

▶︎Khía cạnh tài chính (Financial Perspective): lợi nhuận đầu tư và giá trị kinh tế gia tăng:
Các đơn vị kinh doanh thường trải qua 03 giai đoạn tài chính: Tăng trưởng (growth), Duy trì (sustain), thu hoạch (harvest) với 03 chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh bao gồm: Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm; Giảm chi phí, cải thiện năng suất; Sử dụng tài sản, chiến lược đầu tư.

Những mục tiêu tài chính thể hiện mục tiêu dài hạn của tổ chức, đó là cung cấp lợi nhuận cao trên số vốn đầu tư vào đơn vị kinh doanh. Thẻ điểm cân bằng làm cho các mục tiêu tài chính rõ ràng, và điều chỉnh các mục tiêu tài chính cho phù hợp với các đơn vị kinh doanh trong các giai đoạn khác nhau của quá trình tăng trưởng và vòng đời. Các yếu tố thúc đẩy trong khía cạnh tài chính sẽ được điều chỉnh theo ngành, môi trường cạnh tranh và chiến lược của đơn vị kinh doanh.
* Chiến lược định giá mới: Hệ thống chi phí dựa trên hoạt động (ABC-activity based cost), theo dõi chi phí, lợi nhuận và thậm chí tài sản được sử dụng cho từng khách hàng, dịch vụ và sản phẩm riêng lẻ.
* Các mục tiêu và thước đo quản lý rủi ro.
▶︎Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective): sự hài lòng, sự hài lòng, giữ chân khách hàng; thị trường, phần khách hàng mà doanh nghiệp nắm giữ
Nhóm thước đo trọng tâm về khách hàng bao gồm: Thị phần, Giữ chân khách hàng, Thu hút khách hàng mới, Làm hài lòng khách hàng, Khả năng sinh lời từ khách hàng

Các nhà quản lý cũng phải nhận diện được khách hàng trong phân khúc mục tiêu coi trọng gì và cần lựa chọn tập hợp giá trị mà họ sẽ cung cấp cho khách hàng ngày nay. Sau đó họ có thể lựa chọn mục tiêu và thước đo trong số ba lớp thuộc tính mà nếu được thỏa mãn thì sẽ làm cho công ty duy trì và mở rộng hoạt động kinh doanh với những khách hàng mục tiêu này. Ba lớp thuộc tính đó là:
* Thuộc tính sản phẩm và dịch vụ: chức năng, chất lượng, giá thành
* Quan hệ khách hàng: chất lượng của kinh nghiệm mua hàng và mối quan hệ cá nhân
* Hình ảnh và danh tiếng: ví dụ thuốc lá (hình ảnh Marlboro: người đàn ông Marlboro), công viên vui chơi giải trí (“tôi sẽ tới Disneyworld”)
Bằng cách lựa chọn mục tiêu và thước đo cụ thể theo ba lớp này, nhà quản lý có thể khiến tổ chức của mình tập trung vào việc việc cung cấp một tập hợp giá trị vượt trội tới các phân khúc khách hàng mục tiêu của mình.
▶︎Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại (Internal – Business – Process Perspective): chất lượng, thời gian phản hồi, chi phí và những hướng dẫn về sản phẩm mới
Mỗi Doanh nghiệp có một tập hợp riêng các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính. Mô hình có thể dùng làm mẫu chung bao gồm 03 quá trình kinh doanh chính:
* Đổi mới
* Hoạt động
* Dịch vụ sau bán hàng

Đổi mới là một quá trình nội bộ cực kỳ quan trọng. Đối với nhiều Công ty thì việc đạt năng suất cao, hiệu quả và kịp thời trong quá trình đổi mới còn thậm chí còn quan trọng hơn cả sự xuất sắc trong quá trình hoạt động hàng ngày, vốn được coi là trọng tâm truyền thống trong tài liệu về chuỗi giá trị nội bộ.
Các công ty được thôi thúc không phải làm thỏa mãn hay vui lòng khách hàng, mà phải khiến họ ngạc nhiên bằng cách tìm câu trả lơi cho hai câu hỏi quan trọng:
* Khách hàng sẽ coi trọng những lợi ích gì ở các sản phẩm tương lai?
* Thông qua sự đổi mới, làm thế nào chúng ta có thể đi trước các đối thủ cạnh tranh trong việc phân phối những lợi ích này tới thị trường?
▶︎Khía cạnh học tập và tăng trường (Learning and Growth Perpective): sự hài lòng của nhân viên và khả năng sẵn sàng của hệ thống thông tin
* Năng lực của nhân viên: Một trong những thay đổi ngoạn mục nhất trong tư duy quản lý mười lăm trở lại đây là sự thay đổi vai trò của các nhân viên trong tổ chức. Sự chuyển dịch từ lao động cơ bắp sang lao động tri thức và sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật đòi hỏi phải trang bị lại về cơ bản các kỹ năng quan trọng cho nhân viên, để tư duy và khả năng sáng tạo của họ được huy động vào việc hoàn thành các mục tiêu tổ chức đề ra
* Năng lực của hệ thống thông tin: về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cũng như về những hệ quả tài chính do các quyết định của tổ chức
* Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết: môi trường làm việc để tạo ra động lực phấn đấu và tinh thần chủ động cho nhân viên

3. Output kỳ vọng:

4. Quy trình xây dựng một thẻ điểm cân bằng:

5. Vai trò, trách nhiệm và triển khai hệthống (đề xuất):

II. Ví dụ trong triển khai thực tiễn (tổng hợp từ các công ty nêu trong cuốn sách này):

Trong toàn bộ cuốn sách mô tả về 5 Công ty được quan sát trong vòng 03 năm:

1. Công ty Rockwater:

Khái quát: là một Công ty xây dựng dưới biển có số vốn lên đến vài trăm triệu đô la với những khách hàng chủ yếu là các công ty dầu lửa, khí đốt và xây dựng ngoài khơi.

2. Metro Bank:

Khái quát: là một bộ phận ngân hàng bán lẻ của một ngân hàng lớn với 8.000 nhân viên, họ có 30% thị phần của tài khoản tiền gửi chủ yếu trong khu vực và tổng số thu nhập khoảng 1 tỷ đô la

3. Công ty Pioneer Petroleum:

Khái quát: là một bộ phận tinh lọc và tiếp thị của một tập đoàn dầu khí toàn cầu

4. Công ty National Insurance:

Khái quát: là bộ phận bảo hiểm tài sản và nhân thọ của một tập đoàn bảo hiểm lớn tại Mỹ, tại thời điểm bắt đầu phát động dự án thẻ điểm của mình, National Insurance có 6.500 nhân viên với tổng doanh thu là 4 tỷ đô la

5. Kenyon Stores:

Khái quát: là một Công ty bán lẻ quần áo xuất sắc của Mỹ, điều hành 20 chuỗi bán lẻ độc lập với hơn 4.000 đại lý và doanh thu hàng năm khoảng 8 tỷ đô la

a. Thẻ điểm nội bộ và các mối liên kết – Pioneer Petroleum:

b. Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng:

c. Tập hợp giá trị khách hàng:

d. Chiến lược của Metro Bank:

III. Tổng kết:

Đây là một quyển sách hay giàu tính thực tiễn và gợi mở, soi đường cho người đọc trên nhiều khía cạnh. Chúng ta thường phải suy nghĩ và cân nhắc con đường có nhiều biến hóa, tức là trăn trở tất cả những yếu tố và điều kiện tác động tới từng chiến lược và kế hoạch. Những yếu tố này đã đầy đủ chưa? Trong những giai đoạn cụ thể nào có những hoàn cảnh, rủi ro cũng như thuận lợi nào có thể tác động? Hai tác giả Robert S. Kaplan & David P. Norton bằng nghiên cứu và kinh nghiệm thông qua áp dụng thực tiễn đã rải sẵn cho chúng ta những cơ sở lý luận cũng như những bài học kinh nghiệm quý báu làm nền tảng để áp dụng cho doanh nghiệp của mình. Và những con đường cũng được soi sáng thêm với mỗi thành công của từng tổ chức sử dụng và bề dày kinh nghiệm mà Thẻ điểm tích lũy. Hơn nữa không chỉ trên khía cạnh công việc, phương pháp luận mà hai tác giả đưa ra liệu phải chăng cũng rất hữu ích để chúng ta “biến chiến lược thành hành động” trong việc hoạch định kế hoạch của mỗi gia đình?