Tình cờ hôm trước mình có thấy Bác Ta (Giám đốc công ty Septeni Technology) like bài viết này, bình thường nếu bài viết toàn tiếng Nhật thì mình sẽ bỏ qua ngay. Nhưng đọc tiêu đề “Lý do tại sao CNTT của Nhật Bản lại yếu kém” khiến mình khá tò mò bởi chưa bao giờ mình nghĩ CNTT của Nhật lại yếu kém cả. Sau khi đọc xong, mình thấy bóng dáng của chúng ta, những lập trình viên làm việc trong những công ty con của Nhật và hiểu lý do tại sao CNTT thông tin của Nhật bản lại yếu kém. Đọc xong bài viết, câu hỏi đặt ra với mình đó là làm thế nào để từ những lập trình viên ở các công ty con như chúng ta có thể thay đổi được tình trạng đó. Xin chia sẻ bài này cùng mọi người.

Lý do khiến IT của Nhật Bản yếu kém là sự khác biệt trong cách đối xử với lập trình viên giữa Mỹ và Nhật
Đối với ngành công nghiệp IT ở Mỹ, các lập trình viên được đối xử lịch sự như với một vận động viên chuyên nghiệp và có môi trường để tạo ra những điều mới mẻ.
So với các lập trình viên Nhật Bản, là những người đang bị đối xử quá tệ, bao gồm cả vấn đề giờ làm và môi trường làm việc.

Ông Sakuto Nakajima, một nhà lập trình đẳng cấp thế giới và tác giả của tạp chí điện tử “Weekly Life is beautiful” , đã chỉ ra rằng sự khác biệt trong việc đối xử với lập trình viên giữa Nhật Bản và Hoa Kỳ chính là “lý do tại sao nền IT của Nhật Bản lại yếu kém? .”

Để trả lời cho câu hỏi “lý do tại sao nền IT của Nhật Bản lại yếu kém?”

Tôi đã đọc một bài báo mang tên “Thất bại của một kỹ sư phần mềm, tại sao CNTT của Nhật Bản lại yếu đi” được viết bởi Tiến sỹ Hayashi của đại học Kyoto.
Mặc dù chỉ là một nhà toán học bước vào thế giới CNTT và đang nghiên cứu về các phương pháp tự động sinh của chương trình hàm số, nhưng đã đưa ra được kết luận rằng “Lý do mà CNTT Nhật Bản không thể giao tiếp trên thế giới không phải là kỹ thuật hoặc công nghiệp, mà là xã hội và văn hoá”. Nhưng phần quan trọng nhất đó là sự khác biệt đó nằm ở đâu thì lại không được đề cập đến nên vẫn rất khó hiểu .

Để bổ sung, tôi xin được liệt kê những khác biệt về xã hội và văn hoá mà tôi biết

1. Quy trình ra quyết định ( decision marking process)

Khi so sánh các công ty Nhật-Mỹ sự khác biệt lớn nhất đó là “Quy trình ra quyết định”
Ở các công ty như Softbank, Fast Retailing, khi các nhà sáng lập thực hiện chia tách các công ty đang phát triển lớn mạnh, thì hầu hết câc công ty lớn của Nhật đều được điều hành bởi những người quản lý – làm công ăn lương (họ không phải là người sáng lập cũng không phải là một cổ đông lớn mà chỉ là người được thuê)
Mấu chốt của vấn đề đó là “Sự đồng thuận trong nội bộ công ty”, hay nói cách khác, nó là một quy trình để đạt được sự đồng thuận đó. Sự quyết định từ cao xuống thấp, nơi mà vị trí trách nhiệm trở nên rõ ràng . Họ thích “Ra quyết định dựa trên dữ liệu” trên cơ sở điều tra thị trường và so sánh với các sản phẩm cạnh tranh.

Ở Mỹ, họ cũng làm các điều tra thị trường, nhưng các tài liệu đó không phải để người quản lý dựa vào đó để ra quyết định, mà cuối cùng thì người quản lý mới là người chịu trách nhiệm, không có sự lựa chọn khác nào ngoài việc đưa ra quyết định Điều khác biệt giữa người quản lý ưu tú với những người quản lý khác đó là “tốc độ ra quyết định” và “khả năng thuyết phục”. Với những dư liệu chưa đầy đủ như vậy, họ nhanh chóng đưa ra được quyết định và thuyết phục các nhân viên khác làm theo được.
Ở Nhật, với những công ty được quản lý bởi những người làm công ăn lương, phần lớn thời gian dành cho việc ra quyết định. Việc điều tra, làm tài liệu, thậm chí nhiều cuộc họp quy mô lớn được tổ chức chỉ để ra quyết định. Nhiều trường hợp, hướng quyết định đã được hình thành trong tâm trí của người quản lý từ sớm, nhưng để có thể thuyết phục được toàn bộ nhân viên, quyết định đó không chỉ dựa vào quyết định độc đoán từ phía trên mà còn phải dựa vào dữ liệu- bằng chứng
Nhân tiện, ấn tượng mạnh mẽ cho tới bây giờ của tôi đó là tuyên bố của thủ tướng Kan Naoto về “việc loại bỏ các nhà máy điện hạt nhân”. Sau tai nạn nghiêm trọng tại nhà máy Fukushima Daiichi , với vai trò là một nhà lãnh đạo đất nước ông đã đưa ra một quyết định từ trên xuống nói rằng “hãy giải trừ vũ khí hạt nhân” (ở phương tây thì điều đó là đương nhiên) thế nhưng, ở Nhật Bản vì không có bằng chứng hay sự chuẩn bị gì nên nó hoàn toàn bị phớt lờ bởi các quan chức Kasumigaseki cũng như thành viên của đảng dân chủ.

Nếu bạn áp dụng quy trình ra quyết định “Với bằng chứng” ,“Trách nhiệm không rõ ràng” thì bạn sẽ mất rất nhiều thời gian để đưa ra những quyết định đau đớn như nhà máy phát điện hạt nhân ( của chính phủ Nhật), thoái vốn khỏi ngành công nghiệp máy tính (Sony) , chi phí khấu hao của nhà máy điện hạt nhân ( Toshiba).. . Bên cạnh đó, sẽ rất khó để đầu tư vào các sản phẩm mới chưa có trên thế giới, không thể nhìn thấy rõ ràng nhu cầu thực sự, nên sẽ chỉ làm toàn các sản phẩm ăn theo của đối thủ cạnh tranh như “Windows PC” và “điện thoại di động Android”.

Ở gian đoạn tăng trưởng tốc độ cao có mục tiêu rõ ràng là bắt kịp và vượt qua ở Mỹ, thì quy trình ra quyết định như thế vẫn được thông qua trên thế giới, nhưng sau thời kỳ bong bóng sụp đổ, nó đã không còn thông dụng nữa, thế nhưng ở Nhật các công ty lớn vẫn còn đang tiếp tục như vậy.

2. Vị trí ( vị thế) của lập trình viên:

Phần mềm hiện nay không chỉ là sản nghiệp của ngành CNTT, mà nó còn đóng một vai trò rất quan trọng trong các ngành công nghiệp khác nhau, thế nhưng quan trọng nhất vẫn là sự khác biệt của vị thế của một lập trình viên.
Ở Mỹ (bản thân tôi đã trải nghiệm) lập trình viên ( software engineer) được đối xử như một vận động viên thể thao chuyên nghiệp. Không chỉ có lương và các chế độ sở hữu cổ phần, mà đã có nhiều ý tưởng để tối đa hoá hiệu quả sản xuất của họ. Xung quanh lập trình viên là những người đảm nhiệm việc viết đặc tả yêu cầu hay quản lý quy trình được gọi là Program manager, công việc vủa họ là để nâng cao động lực của các lập trình viên và tăng hiệu quả sản xuất. Trong thể thao, họ được coi như những huấn luyện viên hay là người hướng dẫn.
Trong số các lập trình viên như vậy, những người thuộc Top trên, đầy sức sáng tạo, có khả năng đọc các dòng chảy của thời đại (xu thế thời đại) , không chỉ dựa vào đặc tả yêu cầu họ còn đưa ra những quyết định dựa vào kiến thức xã hội, giá trị mang lại đối với công ty.
Vai trò của người quản lý là tạo ra một môi trường nơi các lập trình viên có thể chứng minh sự sáng tạo, nhìn thấy được những viên đá kim cương trong số những sản phẩm phần mềm mà họ đã tạo ra, đặt những người cần thiết xung quanh nó, thương mại hóa nó, gắn nó với lợi nhuận của công ty.
Quy trình ra quyết định này là sự kết hợp giữa** Bottom-up** – Từ dưới lên (Người lập trình xuất sắc đã làm viên kim cương mà không cần phải hỏi ý kiến của ai) và Top-down– từ trên xuống (phán quyết từ trên xuống đặt cược tương lai của công ty vào phần mềm này) . Tôi đã may mắn được tham gia trực tiếp vào quy trình như vậy trong kỷ nguyên Microsoft, (Windows 95 và Interner Explorer 3.0) có thể nói đây là nơi quy trình ra quyết định độc đáo, nơi mà mỗi kỹ sư đều có thể tạo ra những ảnh hưởng lớn tới ngành công nghiệp phần mềm.
Mặt khác, sản nghiệp CNTT của Nhật Bản, việc kinh doanh đang được mở rộng theo style “Tổng thầu” dưới hình thức các công ty con trực thuộc sự bảo trợ của 1 công ty CNTT lớn gọi là nhà cung cấp chính. Những kỹ sư làm việc trực tiếp (gần )với khách hàng, tốt nghiệp trường đại học khoa học chính thống, nhận được mức lương vừa phải nhưng họ không tự viết chương trình, chỉ viết tài liệu đặc tả、sau đó thì phó thác cho các nhà thầu phụ, vai trò của kỹ sư phần mềm như vậy không giống như trên thế giới.

Mặt khác, các lập trình viên viết các chương trình tại các công ty con hoặc các công ty cháu, được xếp hạng thấp, lương thấp, làm việc trong một môi trường nghèo nàn. Nhiều người trong số họ, thậm chí không tốt nghiệp đại học, họ được gọi là những coder chỉ viết chương trình theo tài liệu đặc tả.
Ở môi trường như vậy, thì không thể nuôi dưỡng được các kỹ sư phần mềm ưu tú, không thể tạo ra được những sản phẩm phần mềm như kim cương được ví ở trên.

Nói một cách cực đoan
Ở Nhật, những nhà quản lý làm công ăn lương, đang tạo ra các sản phẩm phần mềm dưới hình thức ném cho các công ty con những tài liệu đặc tả của sản phẩm(là những thứ đã được chứng mình bằng “bằng chứng được tìm thấy bởi một người bất kỳ” từ các nghiên cứu thị trường và hội nghị dài hạn) rồi những coder(những người làm việc trong một môi trường nghèo nàn) sẽ nhét các đặc tả đó vào chương trình.
Ở Mỹ, những kỹ sư phần mềm- được đối xử như những vận động viên chuyên nghiệp , họ lắng nghe thông điệp từ những nhà quản lý ( xu thế của thế giới là gì, công ty cần gì để cạnh tranh) từ trong những phần mềm mà họ tạo ra ( không dựa hoàn toàn vào đặc tả yêu cầu), các nhà quản lý có thể tìm thấy được những “Viên kim cương” và thương mại nó.

Hơn nữa, trong bối cảnh, còn công việc suốt đời, hệ thống nhân sự, hệ thống tuyển dụng mới, chính sách ưu đãi của chính phủ dành cho các công ty lớn, môi trường hỗ trợ người nghèo, sẽ rất khó để phá bỏ tình trạng đó.

Tất nhiên, kết luận này không phải đúng 100% vì ở Nhật nhiều công ty liên doanh hoặc công ty game đã áp dụng quy trình ra quyết định kiểu Mỹ, trong khi các công ty lớn ở Mỹ như IBM Accenture lại không áp dụng theo chuẩn đó. Do vậy có thể hiểu rằng đây là “sự khác biệt mang tính văn hóa xã hội”.

Tài liệu tham khảo: http://www.mag2.com/p/news/262075