70 Rules of SEPTENI-Hinerankai (phần 6)

Nối tiếp phần trước, xin giới thiệu tới các bạn nguyên tắc số 12, 13 trong số 70 nguyên tắc được đúc kết qua cả quá trình khởi nghiệp và đưa Septeni Group trở thành tập đoàn hàng đầu Nhật Bản về lĩnh vực quảng cáo internet của nhà sáng lập công ty – ngài Nanamura Mamoru.

Chương 2: “Leader” rule

— Để thay đổi công ty, hãy thay đổi vũ khí của bản thân

Nguyên tắc 12: Nếu muốn thay đổi công ty thì phải thay đổi vũ khí của bản thân

Ông Kazuo Inamori phía Kyocera đã từng tham dự buổi phát biểu của ngài Konosuke Matsushita, lúc đó ngài Konosuke Matsushita đã chia sẻ rằng “Người lãnh đạo cần tích lũy cả nguồn vốn lẫn nhân lực để xây nên những “con đập” đề phòng trường hợp bất trắc.” Lập tức, trong hội trường có người đặt câu hỏi “Làm thế nào để xây nên những “con đập?” Ngài Konosuke Matsushita trả lời sau 1 thoáng suy nghĩ: “Để xây được thì trước tiên phải có mong muốn làm việc đó”. Mặc dù có một vài tiếng cười tỏ ý thất vọng nhưng lời khuyên của ngài Matsushita đã giúp ông Inamori mở mang đầu óc.

Có rất nhiều nhà lãnh đạo mong muốn thay đổi công ty khi việc kinh doanh gặp khó khăn. Nhưng liệu có mấy ai trong số đó thực sự nghiêm túc nghĩ sẽ thay đổi công ty? Hơn nữa, liệu bản thân những người lãnh đạo đã sẵn sàng “vũ khí” để đương đầu với những thay đổi hay chưa? Cũng không khỏi bất ngờ khi có nhiều người miệng thì nói “Muốn làm công ty lớn mạnh lên” nhưng thực ra lại nghĩ rằng “Chỉ cần duy trì cuộc sống tạm tạm là được rồi, không cần thiết phải vất vả để làm gì to tát cả.”

Tôi thì nghĩ là ý chí tiến thủ không phải là yếu tố bắt buộc đối với mỗi nhà kinh doanh. Chỉ cần đi trên một lộ trình chậm rãi vừa phải cũng đã là tốt rồi. Việc ưu tiên tính ổn định của công ty cũng là một phương thức vận hành của nhà quản lý.

Bản thân tôi trước khi lập nghiệp đã nghĩ “muốn xây dựng một công ty tầm 20-30 người” nhưng không ngờ công ty đã lớn mạnh tới mức hàng nghìn người như bây giờ. Tôi đã từng nghĩ “bản thân mình có thể sống hạnh phúc đã là tốt lắm rồi”.

Nhưng khi công ty ngày một phát triển nhờ sự cố gắng của mỗi nhân viên thì tôi lại muốn làm sao để không chỉ bản thân mình mà các nhân viên cũng cảm thấy hạnh phúc. Tiếp đến, tôi còn muốn đem đến hạnh phúc cho gia đình của nhân viên, khách hàng và cả gia đình của khách hàng nữa. Để làm được điều đó tôi nhận thức rõ ràng là cần phải đưa công ty lên sàn, phải làm cho công ty liên tục phát triển, phải kết hợp “vũ khí” của bản thân với “vũ khí” của công ty để cùng nhau lớn mạnh và trưởng thành.

Xin phép được mượn lời của Matsushita san, nếu muốn thay đổi công ty thì điều quan trọng là bản thân những người lãnh đạo phải luôn tâm niệm rằng sẽ phải thay đổi. Khi có mong muốn thay đổi và bản thân cũng chấp nhận đương đầu với những đổi thay thì công ty sẽ trưởng thành và có thể bước lên những tầm cao mới.

Tuy rằng hiếm nhưng cũng có trường hợp mô hình kinh doanh trở lên tốt hơn, thời thế thuận lợi hơn và “vũ khí” của người lãnh đạo không còn sắc bén như “vũ khí” của công ty nữa. Nếu cảm thấy “bản thân không thể theo kịp (tốc độ tăng trưởng của công ty)” thì nên nhanh chóng thay thế giám đốc, bổ nhiệm người có đủ khả năng thúc đẩy hơn nữa hoạt động kinh doanh hiện tại. Đó cũng là biểu hiện của khát khao “thay đổi công ty”.

Để thay đổi công ty, cần thay đổi “vũ khí” của người lãnh đạo. Yêu cầu đặt ra là phải trở thành người lãnh đạo phù hợp với công ty, bao gồm cả việc kiểm soát bản thân một cách khắt khe.

Nguyên tắc 13: Tạo ra một tổ chức khiến người khác phải nghĩ “Mình muốn được đứng trên sân khấu này”

Trong vận hành công ty, vai trò của người leader là gì?

Nhắc đến nhạc kịch, ta nghĩ ngay đến imperial theatre, nhắc đến trình diễn live, ta nghĩ tới Nihonbudoukan, nhắc đến Kabuki, ta lại nghĩ tới Kabuki-za theater ở Ginza. Ở nước ngoài cũng vậy, có Broadway, Las Vegas hay Opera house, đối với mỗi người đi theo con đường nghệ thuật thì đều có một nơi gọi là “sân khấu mơ ước”.

Vậy rốt cuộc thì điều gì sẽ khiến thế hệ trẻ có suy nghĩ “Một ngày nào đấy mình muốn được đứng trên sân khấu đó”? Tôi nghĩ nó nằm ở tài nghệ khiến người khác bị thu hút bởi sự độc đáo được sinh ra từ lịch sử và bối cảnh hình thành nên “sân khấu” đó.

Xin phép mượn lời cố sáng lập công ty chế tác Horiba – ông Horiba Masao: hoạt động kinh doanh và hoạt động trình diễn rất giống nhau. Người quản lý, nhà lãnh đạo là đạo diễn, nhân viên là các diễn viên, còn các quan khách quan sát và đánh giá chính là các cổ đông. Vì vậy, những nhà đạo diễn, những người chỉ đạo phải chuẩn bị một sân khấu (công ty) phù hợp khiến cho diễn viên cảm thấy rằng “Mình muốn được đứng trên sân khấu này”, cũng như khiến cho các quan khách suy nghĩ rằng “Mình muốn được xem vở diễn này”.

Đối với doanh nghiệp, để tạo được sân chơi nơi mọi người muốn tham gia thì đương nhiên phải cải tiến nội dung bên trong, chẳng hạn như: thông qua business đó sẽ mang lại giá trị gì cho xã hội, hay doanh nghiệp sẽ trưởng thành ra sao…

Không chỉ vậy, cùng với sự phát triển, tôi nghĩ việc quan tâm đến hình thức bên ngoài cũng cần thiết. Cho dù có sử dụng giữ gìn đến đâu đi nữa thì một sân khấu nếu đơn thuần chỉ bảo tồn năm này qua năm khác sẽ không thể trở thành sân khấu lý tưởng, giống như sân khấu Kabuki luôn phải “thay áo mới” cho hợp thời hay là như rạp Las Vegas luôn lắp đặt thiết bị tân tiến nhất. Các nhà hát nổi tiếng khác cũng vậy.

Septeni từ khi khởi nghiệp đến nay đã trải qua 9 lần di chuyển văn phòng. Do mỗi lần chuyển văn phòng mất rất nhiều chi phí, khâu chuẩn bị và việc dọn dẹp sau đó cũng mất rất nhiều công sức nên nếu có thể thì chắc hẳn là ai cũng muốn tránh. Tuy nhiên, vì muốn tạo ra sân chơi lý tưởng hơn nên việc di chuyển vẫn tiếp tục diễn ra.

Văn phòng mà công ty đặt trụ sở khi mới thành lập ở Yoyogi là một tòa nhà cũ được xây dựng vào năm 1964. Người nào không biết thì có lẽ sẽ không tin rằng một chỗ như vậy mà cũng có công ty. Trong số những người đến phỏng vấn, có những người không thấy biển tên công ty ở lối vào nên đã ra về và không vào phỏng vấn nữa.

Có người nói rằng “Không thể đánh giá một người hay một công ty qua hình thức bên ngoài” nhưng dù sao ấn tượng từ hình thức cũng ảnh hưởng rất lớn đến suy nghĩ của bản thân, rằng “sân khấu” ấy liệu có phải là nơi mình mơ ước hay không. Cũng không quá lời khi nói rằng chúng tôi chuyển văn phòng nhằm thu hút được nhiều người mong muốn làm việc cho công ty, cũng giống như việc các diễn viên ưu tú mong muốn được biểu diễn trên những sân khấu tốt hơn.

Tất nhiên là trong số những người đã làm việc cùng tôi thì cũng có những người đã nghỉ việc. Tuy nhiên, việc làm sao để những người này thấy rằng “Septeni quả thật rất tốt”, “thật muốn quay trở lại Septeni” sau khi so sánh với công ty khác là trách nhiệm của ban lãnh đạo mà đi đầu là người quản lý.

(còn tiếp)